«Рынок дал шанс, и мы его не упустили». Интервью с директором филиала Группы "Илим" в Коряжме Валерием Антонишиным.

В конце января, комментируя итоги прошедшего года, генеральный директор Группы "Илим" Пол Херберт ска­зал: "Мы испытываем огромную гордость за достижение Коряжмы - миллион тонн по выпуску готовой продук­ции. Комбинат стал первым предприятием в России и в Европе, которое достигло такого результата". Как оказа­лось, ив мировой ЦБП можно по пальцам пересчитать предприятия, которые добивались подобных успехов. Что стало основой для рекорда - об этом и многом другом мы говорили с директором филиала Группы "Илим" в Ко­ряжме Валерием Антонишиным.

-Всем известно, что в советские времена самое главное было - сделать вал. Реализуют эту продукцию или нет, когда реализуют - второй вопрос. Сегодня два этих показателя - произ­водство и реализация -связаны намертво. Но, по сути, и в прежние времена комбинат всеми силами старался взять миллион по товарной продукции. Так чем отличается "рыноч­ная" планка?

- Не думаю, что чем-то силь­но отличается... Конечно, говорить сегодня о производстве в отрыве от конкретных планов реализации продукции нереаль­но. Но, как тогда, так и сейчас, все зависит от готовности предприятия перешагнуть очередной рубеж. В первую очередь от технического состояния производ­ственных мощностей, а также от настроя коллектива работать на перспективу.

Производство миллиона тонн готовой продукции для фи­лиала Группы "Илим" в Коряж­ме - вещь ожидаемая, тем более что комбинат давно уже преодо­лел миллионную планку по варке целлюлозы. В перспективных планах такая задача ставилась на 2011 год. Мы сделали на год раньше...  

-Несмотря на то, что мировой кризис хотя и по­шел на спад, но еще давал о себе знать?

-Да, года полтора назад вре­мя работало не на нас, и мы с сожалением думали о том, что выпустить миллион тонн про­дукции сейчас практически не­возможно. Тогда был разгар кри­зиса, как раз закрыли ПВЦ, да и на других производствах рабо­тали практически вполсилы. Но этот период мы быстро преодолели, и уже ко второму кварталу 2009-го ситуация выправилась. 2010-й стал годом упорной, пла­номерной работы, и хотя вслух никто не говорил о заветной планке, делалось все, чтобы до­биться максимальной производительности на важнейших уча­стках производства. В центре внимания было распределение нагрузки на бумаго- и картоноделательные машины с учетом композиции и максимальной загрузки варочных котлов. Было много споров и обсуждений, нео­днократно собирались техничес­кие советы, изучался и анали­зировался каждый вопрос, каж­дое направление, взвешивались все "за" и "против". И мы научи­лись поддерживать оптималь­ный баланс.

К тому же в прошлом годукомбинату сильно повезло с внешним рынком. Из-за серьезных экологических катаклизмов, в первую очередь в Чили, остано­вился ряд заводов, и рынок стал ощущать высокую потребность в целлюлозе, в том числе - небе­леной. А у нас простаивали пресспаты, высвободившиеся после закрытия ПВЦ. Вот тут-то и воз­никла идея - использовать сложившуюся ситуацию, чтобы уве­личить производство продукции, спрос на которую резко вырос.

Руководители подразделений, инженерные, технические и технологические службы в сжа­тые сроки проделали очень се­рьезную работу, можно сказать, дневали и ночевали в цехе. В результате под полную загрузку был поставлен первый пресспат и запущен в работу второй. По­жалуй, это и стало главным лей­тмотивом, главной движущей силой для достижения милли­она тонн.

-То есть, никакого ге­ройства, точный расчет и нестандартная ситуация, которой вы воспользова­лись?

Да, рынок предоставил возможность максимально загрузить производственные мощности, и мы не упустили свой шанс. Но не только это сыграло роль. К 2010 году на предприятии уже были сформированы и реализовывались многие очень важные ме­роприятия, связанные со стабилизацией работы оборудования. Все это позволило показать не плохие результаты по произво­дительности буквально по всем переделам. И, конечно, в первую очередь надо благодарить персо­нал, который все силы, время, в том числе и личное, вкладывал в нормальную работу оборудования. Речь в данном случае, прежде всего, о надзоре и контроле за со­стоянием машин и механизмов. Это и своевременная профилак­тика, и определение дефектов, которые пока "дремлют", но спустя время могут превратиться в проблему. То есть цель - своевре­менно остановить оборудование, проанализировать все узлы и снова запустить. Очень важно не допускать аварийных ситуа­ций, потому что авария приво­дит к длительному простою и большим потерям. В данном случае, как в медицине, важно на ранней стадии увидеть развитие "болезни" и быстро принять решение по ее "лечению". В результате всех этих усилий к концу 2010 года мы добились того, что более 50 процентов простоя - это плановый останов.

-Не внезапно, а по гра­фику?

-Да, оборудование останав­ливается не аварийно, а по мере необходимости. Такая системная работа позволила взглянуть на проблемы совершенно под дру­гим углом. Люди начинают по­нимать, что чем лучше надзор и контроль, чем раньше выявляются дефекты, тем меньше про­стоев, тем качественнее ремонт во время ППР, тем надежнее оборудование, и в конечном счете -выше производительность тру­да.

-Уверена, что не всем нравится такая "въедли­вость", ведь у нас больше привыкли героически пре­одолевать проблемы, неже­ли их предвосхищать...

- Не все пока до конца отработано, но процесс пошел. Конеч­но, порой обижаются: что вы с нас требуете первопричину, мы пока сами не знаем! Но такие разговоры происходят все реже, потому что всем стало ясно - смысл в этом есть, и результа­ты говорят сами за себя. Когда найдена истинная причина, де­фект устранить легко, а когда блуждаешь в потемках, ситуа­ция становится неуправляемой.

-Вы наверняка просчи­тывали эффективность та­кого подхода. В каких циф­рах это можно выразить?

-В данном случае я бы гово­рил о потерях, о том, чем обора­чиваются аварийные простои для выработки продукции. На мой взгляд, только за счет такого системного подхода потери можно снизить на 15-20 процен­тов практически по всем пере делам. В целом для комбината это серьезно, и мы такую задачу перед собой поставили.

-Но могут ли вдохно­вить людей сухие цифры? Начальство всегда чего-то требует...

-Можно привести другой пример. Наверное, всем понят­но: чем спокойнее в течение сме­ны технолог, чем меньше он бегает по цеху, тем стабильнее обстановка и вообще - все в по­рядке. А чтобы так было всегда, как раз и нужно научиться рабо­тать без авралов и затыкания дыр. Другими словами, признак хорошей работы технолога - сиди на месте и спокойно наблюдай за процессом. Для ремонтников принцип другой: чем качествен­нее выполняются ремонты (важен не объем, а именно качество), тем выше оценка их труда. Се­годня упор делаем на качество, на квалификацию. Не случайно запустили в этом году учебный центр, через который должны пройти люди разных специаль­ностей. Обучение направлено на то, чтобы повысить квалифика­цию, научить персонал не допус­кать брака при ремонтных работах. Мы хотим добиться того, чтобы каждый подшипник был поставлен на машину так, что­бы его не пришлось менять и ре­монтировать, скажем, десять лет...

-Миллион из этого все­го и складывается?

-Безусловно, из таких вот "мелочей": из учета, контроля, качественной работы по всем позициям.

-Планка достигнута се­рьезная, а что дальше?

-Наш комбинат никогда не останавливался на достигнутом. И сегодня мы видим свою зада­чу в том, чтобы добиваться луч­ших результатов. Все на это на­правлено, сформулированы стра­тегические цели и задачи компании, филиала, которые будем продолжать реализовывать в 2011 году. Это и строительство седьмой машины, и модерни­зация СРК-6, это и установка софт-каландра на БДМ-6, мо­дернизация БДМ-5 с переводом ее на другой вид продукции... Заметьте, я перечисляю только крупные проекты. Помимо этого есть еще масса нестратегичес­ких программ, которые должны повысить эффективность работы оборудования, снизить потери и простои, сократить неэффектив­ный ремонт. Все это направлено на то, чтобы поднять темпы производства. И, я уверен, мы будем двигаться дальше.

-Однажды, когда вы поехали в зарубежную ко­мандировку и узнали, что произошел сбой в одном из цехов, то развернули ма­шину и вернулись из Сыктывкара на комбинат. Вот сейчас - вы бы продолжи­ли командировку?

-Все зависит от ситуации... Если что-то серьезное, вернулся бы обратно, потому что для меня важнее то, что происходит здесь.

-Вы не доверяете тем, кто остался?

-Нет, ни в коем случае. Я всегда доверял, доверяю и буду доверять своим помощникам. Но лично мне будет тяжелее ждать, чем все закончится, не имея воз­можности реально оценить си­туацию, чтобы принимать пра­вильные решения. Нельзя на большом расстоянии управлять процессом, не понимая тонко­стей и деталей. В этом можно только на месте разобраться.

-Когда вы приступили к руководству, сколько вре­мени проводили на промплощадке?

-Первые месяцы процентов восемьдесят проводил в цехах и на производствах.

-А сейчас?

-Сейчас - процентов двад­цать...

-Вы пришли к какому-то другому пониманию сути управления, или просто было очень важно все пощу­пать собственными рука­ми?

-И то, и другое. Всегда важ­но самому оценить ситуацию. Недаром говорят - лучше один раз увидеть, чем семь раз услы­шать. Пока сам до сути дела не доберешься, давать команды рискованно. В начальном пери­оде просто необходимо было все увидеть "изнутри", понять, о чем идет речь, накопить необходи­мую информацию. К тому же, как было уже сказано, все зависит от ситуации.

Сейчас мы все меньше за­нимаемся "тушением пожаров". И, считаю, абсолютно непра­вильно для руководителя - «утопать» в текущих, локальных задачах. На филиале есть струк­турные подразделения, которые направлены именно на то, что­бы устранять неполадки, возни­кающие по ходу дела. И если ру­ководитель занимается всеми мелочами, толку не будет. В та­ком случае нет возможности по­смотреть на ситуацию сверху, понять и правильно оценить весь масштаб происходящего. Вот поэтому я постепенно сокра­щал время пребывания на пло­щадке до 60, 40, а сейчас до 20 процентов.

-Одна из серьезных за­дач, которая планомерно решается на комбинате, -экономия затрат и ресур­сосбережение. Какие ново­сти на этом "фронте"?

-Мы, например, взяли под жесткий контроль расход тепло-энергоресурсов на БДМ и КДМ. Известно, что процесс выпуска картонно-бумажной продукции связан с очень большими энер­гозатратами. Экономить пыта­лись и раньше, но у технологов не хватало времени, а порой и специальных знаний, чтобы квалифицированно заниматься этим вопросом. Просто потому, что энергетика - вещь специ­фическая и мимоходом заниматься ею нельзя. Так вот, было принято ре­шение поставить на эту пози­цию отдельного человека, кото­рый возьмет под контроль эф­фективность использования тепла на БДМ и КДМ. Это толь­ко первый шаг, сегодня сфор­мирована рабочая группа по снижению затрат, и прежде всего - теплоэнергоресурсов. Для эко­номики предприятия это имеет очень большое значение, по­скольку все процессы в нашем производстве взаимосвязаны.

-Да, на таких поняти­ях, как снижение себестои­мости продукции, основы­вается конкурентоспособ­ность предприятия...

Подобное решение принято и для создания непрерывного контроля за потерями химика­тов. Проект был реализован, и сейчас мы по компьютеру в режиме онлайн можем отслеживать всю ситуацию. В реальном времени ведется учет потерь на всех участках производства, поэтому можно оперативно принимать необходимые меры. В результате существенно снижены поте­ри, и это не удивительно: если действует система учета и конт­роля, значит, есть качественный инструмент влияния на затра­ты.

-Такой вопрос: а что конкретно выпуск милли­она тонн продукции дал людям, работающим на комбинате?

-Ну, об этом они, наверное, сами могут сказать... На мой взгляд, наш коллектив всегда настроен на преобразования, модернизацию, а значит, и на новые достижения в производ­стве. Что касается миллиона, с руководством компании мы до­говорились: если достигнем вы­сокой планки, то комбинату бу­дет выделена сумма в размере 1 миллиона долларов на дополни­тельное премирование. И это ус­ловие было выполнено. Премия выплачена в январе вместе с авансом, и это стало хорошим новогодним подарком.

Кстати, до последней неде­ли года мы не афишировали, что комбинат идет на миллион. Для большинства сотрудников это стало предновогодней новостью номер один. Все это время кол­лектив напряженно, но спокой­но работал, без всяких "накру­ток" и нервных потрясений. Никакого геройства нормаль­ная планомерная работа, и это, считаю, лучше всего.

-Вам лично был важен этот миллион?

Да. Для меня лично это рубеж был важен. Наверное, по тому, что никто таких показа­телей в России и в Европе не достигал. А находясь у руля такого предприятия, как фи­лиал Группы "Илим" в Коряжме, испытываешь гордость и огромное удовлетворение по по­воду того, что мы стали первы­ми.

-Если не иметь в виду глобальных проектов, есть еще резервы у комбината?

-Конечно, есть резервы. Я бы сказал, комбинат имеет очень серьезный потенциал, который мы постараемся использовать для того, чтобы не стоять на ме­сте. Даже - имея в виду высокие достижения, которые уже есть на нашем счету. И когда мы фор­мировали план инвестицион­ных мероприятий на 2011 год, то учитывали узкие места, кото­рые можно "разрулить" без боль­ших капвложений и создать ус­ловия, чтобы подняться на еще .более высокую ступеньку.

-Коллектив заметно по­молодел в последние годы. Это помогает решать по­ставленные задачи?

-Да, комбинат молодеет, и это, считаю, дает дополнитель­ный импульс. В работу "впряга­ются" молодые руководители, они полны энергии, оптимизма и готовы браться за самые слож­ные дела и проблемы. Конечно, не все получается сразу, но оши­бок не делает тот, кто сидит на месте. Главное тут - найти "зо­лотую середину" между опытом и дерзновением. Молодые остро замечают слабые места, не стес­няются сказать об этом вслух, и мы стараемся поддерживать инициативы, открыты к обсуж­дению. Ежедневно встречаемся с руководителями производств и специалистами, спорим, обсуж­даем проблемы. По большому счету, именно таким образом идет процесс непрерывного со­вершенствования.